“让培训直接产生绩效”——行动学习促动师之实践感悟

实力团队

　　人力资源从业者要成为业务部门和CEO的战略合作伙伴，这是全球人力资源管理界的共识，但大多数企业仍停留在概念层面。GE的前任CEO杰克韦尔奇曾说，“人力资源负责人在任何企业里都应该是第二号人物”，但在中国，9 9%的企业都做不到。GE是怎么做到的呢，行动学习是其中最重要的手段，杰克·韦尔奇曾说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”，而人力资源从业者扮演的就是行动学习促动师（facilitator）的角色，这个角色可以让培训直接产生绩效，让人力资源工作真正成为战略转型的助推器。
　　行动学习进入中国有近十年的时间，热起来的时间也有两三年了，中国本土的行动学习实践已经很多，企业内外的促动师也很多了，本文展示了一位促动师的最新真实案例和感悟，希望能带给人力资源从业者一些启发和思考。
　　（一）行动学习：工作就是学习，学习就是工作，会议是工作，会议也是学习。
　　H研究院在全国12家省级研究院中数一数二，但去年在其最大客户G公司的供应商满意度排名中倒数第一，主管院长召集全部相关人员急飞该客户所在地开现场办公会两天，本人作为观察员列席了半天会议，会议正常有序地进行：领导发言、项目负责人解释客观原因、一致表示要努力解决问题……最后散会，结束后我先问了会议主持人这次的事情重不重要，得到非常肯定的回答后我再问了六个问题：
　　1问（愿景）：这么重要的会议为什么开得这么沉闷，会议有唤起大家解决问题的意愿和热情吗？
　　答：啊？！
　　2问（SWOT分析）：大家七嘴八舌地交流了很多信息，交流信息的目的是让大家看清同一幅画面，大家对于现状的分析达成了共识吗？
　　答：啊？！
　　3问（承诺）：脑力劳动者的工作灵活性很大，命令的事情不一定会去做，答应的事情也不一定做得到，基于承诺的管理是关键。请问这个事情的参与者做出了自己的承诺了吗？他们将会全力以赴还是尽力而为？你对结果有把握吗？
　　答：现场都表了态，但回到岗位后事务缠身，肯定不会全力以赴，很可能不了了之。
　　4问（团队共创）：这么复杂的问题，光靠领导一个人的智慧是不够的，一线的员工一定有一些好的解决方法，开了两天的会议有将大家的智慧汇集起来，形成一套解决问题的系统化策略吗？
　　答：大家七嘴八舌出了些主意，领导也做了指示，会议结束后大家分头做，以前会议都这样啊！
　　5问（执行计划）：解决问题的最基本流程PDCA，计划是第一步，会议有落实计划负责人和产生计划吗？
　　答：没有。
　　6问（城镇会议）：一线的复杂问题，从“要我做”到“我要做”的转换是关键，遣将不如激将，最后现场拍板了什么吗？
　　答：没有现场拍板的东西，领导最后鼓励了大家，大家也表了态，但都是泛泛的东西。
　　接着，我再问主持人：你们去年参与过行动学习项目，也学了GE的群策群力（Work out）六步法，你回想一下，这六步“愿景、SWOT分析、承诺、团队共创、执行计划、城镇会议”就对应我刚问你的六个问题，如果你将行动学习的群策群力六步法应用到这个会议中，会是什么结果？
　　答：效果会好很多。
　　于是，H院2013年的行动学习项目主题就此确定，目标是客户满意度提升至前六位。
　　（二）折腾是检验人才的唯一标准
　　G银行下辖13家中心支行，每家中心支行下辖几十个二级支行或营业网点。王行长是天河中心支行的行长，也是行动学习的粉丝，通过行动学习使得该支行的业绩在总行业绩排名中一直数一数二，但今年被调到了白云中心支行，该支行去年倒数第一。
　　王行长将该行今年的业绩任务直接定为行动学习的主题，准备启动2013年的行动学习项目。
　　在前期调研中我们发现，该行员工年龄普遍偏大，学习能力偏弱，更关键的是：因为去年倒数第一，今年一季度业绩下滑幅度又是全行最大，员工士气低下，学习意愿很低。这个时候启动行动学习项目合适吗？作为促动师，我们也很担心。
　　2013年3月28日，启动会正式开始，第一个上场的不是行长，也不是促动师，而是G银行天河支行的三位管理者，他们站在台上，讲述了自己参与行动学习项目的心路历程：刚开始很抵触，怕影响工作，后来发现行动学习就是工作，但又觉得这是领导故意借行动学习之名给工作压力，就边参与边抗议……不知不觉一年过去了，最后大多数团队出乎意料的超越了原来的目标，而且有十多位参与者在过程中得到了升职。最后的总结是一句话：行动学习就是“痛并快乐着”！
　　来自身边人的分享感染了大家，没有人是甘于倒数第一的，促动师问大家：我们今年行动学习的目标是第几？大家的回答是“第一！”，于是“凤凰涅槃，保三争一”的主题就确定下来了。
　　在场的所有人都明白：这是一个极具挑战性的目标。促动师是在带领大家拍脑袋搞大跃进吗？
　　我们先思考一下领导力大师沃伦?本尼斯提出的领导力发展三要素：商业驱动力、转变的挑战、支持与评估。为什么是这三个要素，领导力发展不就是培训（学习）和评估吗？商业驱动力和转变的挑战是什么意思？
　　我们再思考一下柳传志的经典语录：折腾是检验人才的唯一标准。什么意思？！
　　杰克?韦尔奇在总结GE行动学习的一段话给出了答案：当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，如何实现目标。所以，“群策群力（Work out）”的威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。
　　简单解读，行动学习需要挑战性目标，挑战性目标是领导力发展的关键要素，人的成长本来就是要“痛并快乐着”。
　　这个挑战性目标能实现吗？我们拭目以待！
　　（三）人一辈子就在做一件事情：证明自己对
　　行动学习启动会确定了挑战性目标，并进一步引导大家大规模地分享愿景和建立积极情绪、看到同一幅图画（分析现状达成共识）、做出承诺、团队共创形成策略模型、制订可执行计划并分工明确责任到位、领导现场拍板批准方案。
　　行动学习的这把火是点着了！但这把火能烧多久？
　　大部分行动学习项目在启动会工作坊结束后就慢慢的无声无息了，因为日常工作压力大，因为经常召集大家不容易……等等等等原因。也许我们留下了火种、启发了大家，但这样的行动学习不能说是成功的，至少不能说是完整的。
　　所以，行动学习周期性的跟进辅导至关重要。按GE的标准，一个行动学习项目的周期一般为4-12个月，在这个过程中，每月一次的集中辅导是必须的。
　　辅导什么呢？持续的城镇会议（即现场汇报PK）、现场解决问题工作坊、微课程等是基本的内容。
　　但这样的跟进辅导跟以往的项目管理、六西格玛有什么不同呢？
　　笔者在《行动学习到底是个什么东西》中重点阐述了二者的不同，这里简单地讲，行动学习包含两条主线：心智改善线和问题解决线。大部分传统的解决问题模式没有一条清晰的心智改善线，即使有对心智的关注但这条线也不清晰或不是主线，而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。这两条线，也可以说是一条感性线，一条理性线，问题解决线偏理性，心智改善线偏感性。这是从心理学的角度去解读，而从脑科学的角度去解读，可以说一条是左脑线（问题解决线），一条是右脑线（心智改善线）。这也正合现代管理中领导力需要突破的方向：领导者感性思维和右脑思维的开发和组织实践。
　　心智改善线重点提升的就是管理者的反思能力，这也是行动学习的关键，没有反思就没有真正的学习，也不会有真正的组织变革和业绩突破。
　　但反思谈何容易！王行长对此有一句经典语录“人一辈子就做一件事情：证明自己对”。这也正契合行动学习的理论来源者、美国心理学家阿吉里斯所说的“防卫性心理使我们失去了检讨自己想法背后的思维是否正确的机会”。
　　什么是人的心理防卫机制？人在遇到困难与挫折的时候，为了避免内心过度痛苦与不安，在心理上习惯性地、无意识地、主观地修正个体与现实之间的关系，从而解除痛苦，进行自我保护。这就是心理防卫机制。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。
　　所以，柳传志要求领导者要经常“脱了裤子剪尾巴”，并形成了一套严格执行的机制：复盘。
　　在跟进辅导中促动师面对最大的挑战也在于此，促动师既要能带给大家好的反思工具和方法，又能通过好的流程设计在组织中形成坦诚开放的氛围，引导大家打开心扉，敢于触及深层问题。
　　H研究院行动学习项目的参与者是一群高智商超理性的人，“开放空间”和“九型人格”触发了反思；而G银行行动学习项目的参与者是一线的行长和对公客户经理，高管和促动师的现场即时教练、一些感性的分享和尖锐的问题（G银行内部称之为“捅刀子”）带来了反思，也带来的眼泪和眼泪背后的团队融合……
　　（四）领导说什么不一定能得到什么，但盯什么、考什么才有可能得到什么
　　一份耕耘一份收获，这两个项目开展了3个多月，喜讯也陆续传来了：H研究院的项目组在其最大客户的季度满意度排名中一季度第五，二季度第二，阶段性超出预定目标。G银行5月份零售业务个人存款指标超出其它12家中心支行的总和，震动了总行的高管下来调研，结果是总行也将全面开展行动学习项目……
　　作为促动师，看到这个成绩当然有些沾沾自喜，你说全部是行动学习的功劳，肯定不是，但为什么未开展行动学习项目之前就做不到呢？
　　行动学习的一句俗话是：领导说什么不一定能得到什么，但盯什么、考什么才有可能得到什么。
　　这两个项目的初步成功印证了这个道理。而促动师的价值就是能将组织的难题变成行动学习课题，通过一套理性（解决问题）与感性（心智改善）兼具的流程帮助参与者行动、学习和成长，并最终实现组织目标。
　　促动师就这样成为了业务部门和CEO的战略合作伙伴。